2024年某企业建设初期需要搭建 篇1
以前在国企上班，17年创建了自己的软件开发公司。之前也从事过很多的工作，包括工程、运输行业，下面就和大家分享一下，成立公司怎样组织架构。
1、首先在组织里面要有一个首领。也就是我们说的总经理或者CEO，打个比方说吧，就是我们这个部队的司令。一个公司内部结构也很多。从人事、财务、技术、产品、营销、销售。如果公司很小，人事和财务就由经理一手抓了。初期阶段可以找上一个小型的记账公司来帮你报税等一些麻烦的琐事，费用也不高一年也就是2000块钱吧。其实我觉得公司主要产品的选择很重要，例如我们软件开发公司中，产品经理就是很重要的一环。选择一款好的产品是一个公司的重中之重。当然有研发能力的最好了，如果没有研发能力，资金比较薄弱技术人员紧缺。就可以寻找市面上一些成熟的销售比较好的产品签协议代理也好，自己在原先的产品上更优化功能的升级版，所以说，选择一个好的产品相当于一个士兵选择一件好的武器。
2，营销和销售
我们平时看到的广告创意及一些视频分享，其实都是营销的一种，营销是什么？，就是把自己的产品更好的展现给客户创造品牌精神，众所周知提到打车我们就想到某滴，提到购物，我们想到了某宝，点餐就想到了某团。这就是一种营销策略，当我们不用他的时候他常在我们耳边唠叨，一旦有所需求的时候立马脑海中就显示出这个产品。这就是营销所起到的很大作用。销售是附于营销之下的。我们知道，如果一个好的产品，例如某果手机，可能一般的业务员都能卖到一个好的业绩，因为它产品好，系统好，所以得到大家的认可。这时候销售就是比较轻松，再加上个人能力和人脉就可以得到一个不错的业绩。所以一个产品的重中之重是他的营销。
3，关于运营和渠道。
运营就是把产品更好的打磨成熟，不停地通过客户的反馈增加它的功能和粘性。感觉让客户越来越离不开他。渠道也是一样的通过细分一些精准需求的客户，让销售和运营在产品上更好的有作战方案，精准地找到有需求的客户迅速成交。
综上所述就是一个公司基本上的架构。总经理-主管人事财务，副总经理/主管技术、产品、副总2主管营销、销售、运营、售后当然，根据这个公式，也可以自由，搭配，擅长领域自由组合。此文章是本人开公司的一点见解。不祥之处希望大家指正请私信我，谢谢！
2024年某企业建设初期需要搭建 篇2
1、初创企业如何寻求战略优势 战略优势，指的是企业在较长时期内，在关系到全局经营成败和带有根本性目标方面，所拥有的优势地位和优势实力。 企业要求生存、求发展，就一定要形成一定的优势，哪怕是暂时的、局部优势，在市场竞争中占据一席生存之地，从而实现由劣势向优势的转化。对于初创企业来说，要想形成自己的战略优势，就必须从承认自己是弱者开始，抓住各种市场机会，走在环境变化的前头，选择正确的战略目标和战略重点，才有把握逐步走上成功之路。（1）对本企业的状况应有正确的认识 所谓正确认识本企业的状况，就是首先从承认和认识“自己是弱者”开始。因为，只有承认自己是弱者，才能在激烈的国内外市场竞争中生存和发展。 企业创建初期就总体来说是弱者，弱在以下几个方面：①经营规模比较小，承受冲击能力弱；②信息网络不健全，要迅速、全面把握市场的动向有一定困难；③销售网尚未建成，对销售商依赖很大，缺少与销售商讨价还价的能力；④社会声望不高，融资困难较大。 但是，新创企业也绝非一无是处，一般来讲，起码有两大武器往往是优于大企业的：①危机感深重，有强烈的摆脱危机，求生存、求发展的欲望，有强烈的进步欲望，有艰苦奋斗、努力拼搏的思想基础；②机动灵活。常言谓之“船小好调头”，只要有好的发展机会，舍弃原有的经营业务也在所不惜；企业规模小，架构简单，企业内部信息渠道通畅，因而具有反应灵敏的优势，统一内部认识比较容易。（2）抓住机会，走在变化的前面 对于初创企业，更大的发展机会存在于变化之中。因为，对先进企业来说，变化有可能使他们失去现有优势和现有实力的危险。但对于新兴企业，变化就是机会，能抓住变化所提供的机会，调整自身的部署，迅速作出利用机会法人反应，往往就是成功的第一步。 变化可能提供的机会有以下多种情况：①科技进步，新技术、新材料、新工艺、新产品的出现；②顾客需求多样化、特殊化、个性化的发展；③政策法律的改变；④各国产业结构与经济体制的调整，等等。问题的关键在于能否对各种变化有高度的敏感，并善于从各种变化中发现、掌握和利用变化的各种机会。这就必须建立企业对外界可能发生种种变化迅速作出反应的机制，对影响企业发展的环境因素进行科学的预测，进而选择、制订正确的战略方案，建立适应开拓的强有力的经营结构，使企业的活动有计划、分步骤地走在变化前列，时机成熟时迅速出击，超越对手，把劣势变成优势。（3）选择合适的战略重点 企业在建立初期需要特别注意的战略重点有： ①突出专业化和核心专长 初创企业大多为中小企业，由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。这就要求这些企业做到“有所不为而后可以有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。 目前，一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势迅速瓦解，失去了生命力。事实上，当企业发展到一定程度的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目地多元化，即使那些超大型企业也应在有限的多元化上追求专业化。因为只有突出专业化，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走得更远。 ②注重市场的深化细分，明确目标消费者 企业在建立初期受资源、实力所限，不可能在本行业的所有领域中进行竞争，而只能针对环境、市场今后的某些变化，从本企业能筹集的经营资源出发，对整个市场进行分层次、细致的划分，在有限范围内达到领先的目标。 企业在起步发展阶段，在战略上，一定要从自身情况出发，注重市场的深化细分，明确目标消费者。只有这样，才可能具有高度竞争优势，才可能成功。2、初创企业的现实战略：生存之上 对初创企业来说，首要的目标是生存。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。所以企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。 下面介绍几种比较重要的战略，它们很好地体现了初创企业战略的独特之处。（1）见缝插针、快速取胜战略 小企业势单力薄，竞争能力弱，不能和大企业进行正面抗衡，否则无异于“鸡蛋碰石头”。因此小企业在势力壮大之前最好避实就虚，“夹着尾巴做人”。首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干，但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样，就可以避开大企业的巨大威胁，也等于增强了自己的实力。这是根据小企业灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭借自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。待时机成熟之后，再和大型企业一争高低。比如山西南风集团的奇强洗衣粉的定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展壮大起来的。（2）集中优势、特色取胜战略 所谓“梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香”。每个小企业都有自己的特殊性，都有自己的比较优势。小企业只要能创造性地发挥自己的比较优势便能形成自己特有的竞争能力。小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位来取得竞争中的主动地位。但可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场上，形成企业特色产品，提高市场占有率。 小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有利的竞争地位。这就是小企业的特色经营战略。这是根据小企业规模较小，资源有限，比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。 个性化是小企业生存的根本。小企业的发展应当遵循社会生产组织分工规律，扬长避短，结合自身的竞争优势，采取循序渐进的竞争策略，加快调整和优化产品结构，进行合理的市场定位，改变“小而全”的企业组织结构，实施特色产品经营战略，提高产品专业化水平，努力向“小而专、小而精、小而优”的方向发展，走“专、精、特”的道路，使企业拥有其他企业不具备的技术和人才，组织资源优势，生产出具有不可完全替代性和模仿性的产品，形成自己的竞争优势。目前，浙江出现大量的成功小企业，就是采取了特色战略，将市场定位于个性化、独特性的产品领域，生产和经营差别化的产品，并采用特色营销手段来提高其市场竞争力并获得成功的。（3）狐假虎威，协作配套战略 小企业要善于借助大企业的优势来发展自己，许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势。它们是市场上光芒四射的“恒星”，但这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程。如非核心的相关零部件，某些服务等都需外部提供。小企业在势力比较弱小时可以首先充当它们的配角，与大企业、大集团建立稳定的协作配套关系，形成与大企业、大集团分工协作、专业互补的关联产业群体，提高生产的专业化与社会化水平，构建与大企业的良好协作关系，凭借大企业的优势为自己在市场竞争中谋求一席之地。例如，温州虹桥镇的小企业之所以获得迅速发展就是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为龙头，采取委托加工，协议加工和参股合资的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。（4）成本领先，比较优势战略 成本领先战略分两个层次，一是低价低值战略，看似没有吸引力，但很多公司按此经营获取成功。这时企业应关注对价值非常敏感的细分市场，面对收入水平低下的消费群体，低价低值是一种很有生命力的战略，是一种成本领先的战略。二是低价战略。这是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，在降价的同时保持产品或服务的质量不变。我们来看一下成功的典范——格兰仕。 格兰仕的发展轨迹：从价格优势——技术优势——规模优势三步曲把比较优势发挥得淋漓尽致。1999年格兰仕提出“九九归一”的战略口号，要争取在1999年一年全面整合微波炉市场，使格兰仕产品一统天下。当时有人怀疑，有人反对，但是今天格兰仕实现了这一战略目标。格兰仕利用成本领先战略，以市场上的低价位战略把国外对手挤出市场。
2024年某企业建设初期需要搭建 篇3
企业文化建设归根结底是一种人本的建设模式，它克服了科学管理把员工视为工具的弊端，也避免了行为科学把员工视为“社会人”的局限性。在实践中，企业实际上是一个“人格化”的有机体，是一个载有文化符号、文化信息的集合，员工不再是机器的附庸，而是具有自主意识的资本。
一、文化管理缺乏理论基础
所谓企业文化管理是指企业对自身文化梳理、凝练、深植、提升的过程。在这一过程中，企业往往重落实轻口号，重执行轻宣传。企业文化管理的规划与实施需要依据管理学、组织行为学中的相关理论作为支撑，才能够使企业文化得到正确的发展，文化管理得到正确的运用。然而，在现实中，能够在管理学理论支撑下做得风生水起的企业并不多，许多企业都是在鹦鹉学舌、拾人牙慧，归根结底，是因为缺乏理论指导。
尤其是一些中小型企业的文化管理建设忽视了企业文化管理的创新性原则，基本是效仿或者照搬大型企业企业文化管理模式，根本不能运用管理学理论去设计自己的文化管理，更不能运用管理学理论和组织行为学去指导文化管理的落实，这种理论基础的不足，导致文化管理建设的盲目性和随意性，使文化管理建设不能起到应有的作用。
二、文化管理经验化
将企业管理从传统的管理模式中抽身出来，将管理、技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展史上的创举。作为在管理理论基础上发展起来的企业文化理论，是对原有管理理论的总结和创新，它从一个全新的视角来思考和分析企业的运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线，它的核心是使员工关心企业，给企业管理理念和实践带来生机和活力，这是企业文化管理的根本内涵。
然而，由于一些企业的管理层、决策层，对企业文化管理理解的缺失，造成了将企业文化管理简单地认作成“文化式”的经验总结，他们把自己以往的那些比较成功的管理方式方法，进行总结，冠以文化的名称，或者搭建起文化管理的框架，再将自己的一些做法按照功能作用，安排进文化管理的各个要素之中，形成自己的文化管理体系，这样的文化管理设计，实际上只是一种经验式的总结。
因此，在文化管理的实施中，依然走在传统的老路上，依然沿用制度管人的方法，缺乏人性化、系统化，更缺乏创新性，员工依然在传统的方式中工作生活，用习以为常的心态，干着习以为常的工作，不能把自己的价值观融入到企业中来，不能够把自己的发展和企业的发展相结合，激发不了员工的活力和工作热情。长此以往，员工甚至会厌倦工作环境、离心离德，使企业不但不能够发展，还会逐步滑坡，走上危险的境地。
三、文化管理理想化
企业的文化管理设计是基于企业自身管理历史轨迹和发展前景设计的，它既是对原有管理的沿革，也是对传统管理的创新，这就决定了企业文化管理的建设，必须是从企业管理中来，再到企业管理中去，这样的文化管理建设才能够成为具有针对性、实效性的管理。
而在实际的企业文化管理运营中，许多企业管理层为了追上其他企业的发展，凭借自己的想法去设计管理文化，往往表现为塑造出表面上很漂亮的企业宣传口号，甚至有些企业花巨资请专业策划公司进行包装，他们认为企业文化就是一系列符号、标语，开展一系列活动就是建设企业文化，而不能够静下心来认真研究自己已有的管理模式，不能认真梳理企业管理发展的历程，不是让企业文化管理从自己的传统管理中转变而来，这种出自管理者一厢情愿而设计的文化管理，一般都是一种理想化的文化管理。这样的文化管理表现出大而空的状态，在实践层面很难落实，往往半路夭折。
2024年某企业建设初期需要搭建 篇4
你还在为搭建培训体系而烦恼吗？彼得·圣吉教授教你要建立学习型组织
简介
彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能 力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织--学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进 步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书， 推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影 响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
1、建立愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努学习型组织力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。
特点
这是学习型组织的特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰.瑞定提出了一种被称为"第四种模型"的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。
方法
E-Learning：英文全称为（Electronic Learning），中文译作“数字（化）学习”、“电子（化）学习”、“网络（化）学习”等。代表了一种以互联网为平台的新型学习模式。充分利用现代电脑技术和互联网的特性，提供一种可以随时、随地、自我计划管理的一种成本低、效益高的学习机会和资源。e-Learning正是通过共同学习为创造这种知识提供了方法和手段，因而成了学习型组织终身学习的最佳模式。
1、兼学别样
组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才学习型组织能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。
案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。
2、扁平式结构
学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。例如：美国通用电器公司管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
3、无边界行为
无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克·韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”学习型组织（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。
4、自主管理
自主管理是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施。自己检查效果，自己评定总结。
5、家庭事业平衡
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
6、新角色
在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。